iFood: dilemas estratégicos e bate-papo com seu co-fundador

Conheci o iFood em 2015 quando me juntei à Movile e o iFood era a empresa mais promissora do portfólio. Rapidamente me apaixonei pela companhia: dinâmica, divertida, jovem, ambiciosa e muito mão na massa. Lembro que a principal mesa de reunião também servia como mesa de pingue-pongue; não porque era cool, mas para aumentar a eficiência dos recursos, um valor com o qual também me identifiquei rapidamente. Em 2017 me juntei ao time de liderança da empresa e vivi uma das minhas experiências profissionais mais marcantes. Foi uma jornada e tanto. Além dos aprendizados profissionais e lições práticas em estratégia, ficaram amizades que perduram, e na edição de hoje eu trago estes dois elementos: uma pincelada nos dilemas estratégicos vividos pelo iFood em 2018/19 e uma conversa com um dos seus co-fundadores, o Guilherme Bonifácio.

Falando sobre estratégia para o encontro anual da empresa, em 2018
  1. Strategie

Em um mercado em constante transformação, a tomada de decisões estratégicas é crucial para o sucesso de qualquer empresa. No caso do iFood, a decisão de investir em logística própria, em um momento em que o modelo de marketplace era lucrativo e dominante, foi um divisor de águas na história da empresa. Eu fui estrategista chefe do iFood de 2017 a 2019, um período de muita mudança no mercado de delivery no Brasil e também de muita transformação dentro da companhia.

O contexto:

Em 2017, o iFood era líder no mercado brasileiro de delivery, operando sob o modelo de marketplace. Esse modelo era simples, lucrativo e exigia investimentos principalmente em marketing e comercial.

O desafio:

A chegada de novos players, como Rappi e UberEats, com o modelo de entrega própria, representou uma séria ameaça ao iFood. Esse modelo oferecia maior conveniência aos usuários e atraía restaurantes que antes não operavam delivery.

A decisão:

Diante do dilema, o iFood optou por investir na construção de sua própria malha logística. Uma decisão difícil e arriscada, que demandaria altos investimentos e enfrentaria desafios operacionais complexos.

A jornada:

Para aprofundar o conhecimento sobre o modelo de logística própria, eu e outros líderes do iFood viajamos para países como Índia, China, Canadá e Reino Unido. O objetivo era entender com empresas que já dominavam esse modelo funcionavam e acelerar o processo de aprendizado do iFood.

O resultado:

A decisão estratégica se mostrou acertada. Hoje, cerca de 40% dos pedidos do iFood são entregues por sua própria malha logística, tornando-se um dos principais ativos da empresa.

Lições aprendidas:

  • A estratégia exige análise profunda do contexto e a capacidade de tomar decisões que podem sacrificar o curto prazo em prol do futuro.
  • Investir no desenvolvimento de novas capacidades, mesmo que complexas e custosas, pode ser crucial para se manter competitivo em um mercado em constante mudança.
  • A busca por conhecimento e aprendizado com empresas referência em outros mercados é essencial para acelerar o processo de inovação e adaptação.

Reflexões:

O caso do iFood ilustra como a estratégia é fundamental para navegar em um ambiente de negócios dinâmico e competitivo. A capacidade de tomar decisões difíceis, focar no longo prazo e investir em inovação são elementos essenciais para o sucesso.

Para além do caso específico do iFood, algumas reflexões adicionais podem ser feitas:

  • Qual o papel da estratégia em um mundo cada vez mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo)?
  • Como as empresas podem desenvolver a capacidade de se adaptar rapidamente a mudanças no mercado?

O caso do iFood, em que optamos por investir em logística própria para manter a competitividade, é um exemplo notável de como a estratégia pode ser utilizada para criar valor a longo prazo.

Outros cases de empresas que usaram a estratégia a seu favor:

  • Netflix: A empresa abandonou o modelo de aluguel de DVDs pelo correio e focou no streaming de filmes e séries, tornando-se líder global no segmento.
  • Amazon: Começou como livraria online e se diversificou para se tornar um marketplace gigante, oferecendo uma ampla variedade de produtos e serviços.
  • Apple: Saiu do mercado de computadores pessoais para se concentrar em smartphones, tablets e outros dispositivos móveis, tornando-se uma das empresas mais valiosas do mundo.
  • Starbucks: Transformou simples cafeterias em espaços aconchegantes para socialização, criando uma experiência única para seus clientes.
  • Lego: Deixou de ser apenas um fabricante de blocos de montar para se tornar uma empresa de entretenimento, com filmes, videogames e parques temáticos.

Em todos esses casos, as empresas foram capazes de identificar mudanças no mercado e tomar decisões estratégicas para se adaptar e prosperar. Essas decisões não eram óbvias no momento em que foram tomadas, porém arriscar faz parte da arte de se manter relevante e antecipar mudanças.

  1. Um papo com Guilherme Bonifacio: co-fundador do iFood, empreendedor serial, investidor, líder inspirador

No nono episódio do podcast “Um Impossível por Vez“, mergulhamos na trajetória inspiradora de Guilherme Bonifacio, co-fundador de empresas como iFood, ChefTime, Rapiddo e Mercê do Bairro, além de ser um investidor anjo em diversas startups promissoras no Brasil.

Nascido em uma família de funcionários públicos, Guilherme sempre teve a educação como um pilar essencial em seus valores familiares. Desde cedo, ganhou independência e se tornou referência para seus irmãos. Sua jornada empreendedora começou em Palmas, no recém-criado estado do Tocantins, onde testemunhou o surgimento de diversos empreendimentos. Com a decisão de estudar Economia na USP, sua primeira experiência em São Paulo o encantou com a energia vibrante da cidade, repleta de desafios e oportunidades.

No ambiente acadêmico, cercado por mentes brilhantes, Guilherme participou da empresa júnior e, movido pela curiosidade prática, após a graduação se juntou à pequena e desconhecida DiskCook com três amigos, empresa que foi posteriormente digitalizada como iFood. Os altos e baixos dessa jornada empreendedora são contados com carinho, destacando o dilema da inovação e a transformação da DiskCook em um marketplace online.

Guilherme compartilha sua experiência com a entrada da Movile como investidora, elevando o iFood a novos patamares de gestão, disciplina e ambição para criar um negócio bilionário. Sua visão sobre liderança como doação e aprendizado constante é inspiradora: “É ótimo ter um time brilhante, melhor do que você em diversos aspectos, para que você continue aprendendo sempre”.

O empresário brasileiro que realizou três “exits” em seis meses revela os desafios, demissões e incertezas que permeiam a vida de qualquer empreendedor. Guilherme destaca a diferença entre sucesso e felicidade, inspirado pelo filósofo Luiz Felipe Pondé: “Felicidade é saber perdoar, o outro e a si próprio”.

Além de suas conquistas, Bonifácio busca tornar o Brasil menos desigual, proporcionando mais oportunidades a todos. No episódio, ele compartilha suas fontes de inspiração, como o pianista italiano Ludovico Einaudi, e recomenda leituras significativas, incluindo obras de José Saramago, como “O evangelho segundo Jesus Cristo” e “Ensaio sobre a cegueira”. Para crianças de 12 anos, sugere a fascinante jornada filosófica em “O Mundo de Sofia”.

Te convido para daqueles papos bons sobre empreendedorismo, liderança, superação e a busca pela felicidade neste bate-papo leve e descontraído.

Nestes dias em que volto à ativa mentorando empreendedores, organizando meu workshop de planejamento estratégico pessoal, e explorando oportunidades para quando estiver de volta ao Brasil (final de abril, logo logo!), me pego refletindo sobre tudo o que tenho lido, estudado e praticado recentemente: filosofia, psicologia, ficção (estou imerso e fascinado pela história de Raskolnikov, de Crime e Castigo), economia e perspectivas para 2024, previsão de ondas em Canggu, onde estão os melhores flat whites e nasi campurs de Pererenan, o que fazer em Bangkok com crianças, viagens longas de trem pela Tailândia, e … na brevidade das nossas experiências. Sonhamos, planejamos, trabalhamos, fazemos acontecer e, num piscar de olhos, passou. O que ficam são as memórias, os aprendizados, e o senso de protagonismo, tão importante para uma vida rica e bem vivida. Ou a sensação de que a vida passou num piscar de olhos e não fizemos nada de relevante; de que apenas seguimos a boiada e vivemos em standby. Por isso, fica aqui o meu convite para que você se junte ao workshop prático onde traduzirei o planejamento estratégico que tocava no iFood para a vida pessoal e profissional. Corre lá e se inscreva, é no dia 1o. de fevereiro.

Obrigado por me acompanhar, e vamos que vamos!

Alex

Jobs to be Done: entendendo a dor do usuário por uma nova ótica

Era fevereiro de 2013 e eu cursava o quarto e último semestre do meu MBA na Harvard Business School quando me deparei com a teoria que mudou minha forma de enxergar e trabalhar com desenvolvimento de produtos. Como parte do curso Building and Sustaining a Successful Enterprise (BSSE), o professor Clayton Christensen nos apresentou a Jobs to be Done, uma ferramenta que nos permite entender exatamente por que estamos “contratando” produtos e serviços. Dos mais de 500 cases e ferramentas de gestão estudados em 2 anos de curso, a Jobs to be Done me marcou profundamente e vale uma revisita a este legado do incrível professor Christensen.

A teoria Jobs to be Done foi desenvolvida inicialmente pelo professor Clayton Christensen da Harvard Business School e seus colegas Scott Cook e Taddy Hall. Christensen é um renomado autor e palestrante na área de inovação e é conhecido por seu trabalho sobre a teoria da inovação disruptiva.

A ideia de Jobs to be Done surgiu quando Christensen e seus colegas estavam estudando por que algumas empresas bem-sucedidas, como a Kodak, fracassaram ao tentar se adaptar às mudanças no mercado e a outras tecnologias emergentes. Eles descobriram que muitas empresas se concentram demais em características e benefícios de produtos e serviços existentes, em vez de se concentrarem nas necessidades fundamentais dos clientes.

A partir dessa pesquisa, Christensen e seus colegas começaram a desenvolver a framework Jobs to be Done, que se concentra em entender os “trabalhos” que os clientes estão tentando realizar em suas vidas e como as empresas podem atender a essas necessidades de forma mais assertiva. A teoria rapidamente ganhou popularidade em muitos setores, incluindo tecnologia, onde é amplamente utilizada para orientar a inovação e o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Importante destacar os aspectos funcionais e emocionais da Jobs to be Done. A dimensão funcional se concentra nas necessidades práticas dos clientes, enquanto a dimensão emocional se concentra nas necessidades mais profundas e subjetivas dos clientes, como suas motivações, sentimentos e desejos.

A dimensão funcional da Jobs to be Done envolve identificar os trabalhos específicos que os clientes estão tentando realizar e os obstáculos que enfrentam ao tentar concluir esses trabalhos. Isso pode incluir coisas como encontrar uma solução para um problema específico, cumprir uma obrigação ou tarefa, ou alcançar um objetivo específico.

Por outro lado, a dimensão emocional da Jobs to be Done envolve compreender as motivações, sentimentos e desejos subjacentes dos clientes. Isso pode incluir coisas como o desejo de se sentir seguro, confortável ou conectado a outras pessoas. Ao entender essas necessidades emocionais, as empresas podem criar soluções que atendam às necessidades profundas e subjetivas dos clientes, criando uma conexão emocional com eles e portanto aumentando sua defensibilidade perante a concorrência.

Para aplicar a ferramenta Jobs to be Done, as empresas precisam entender quais são os trabalhos específicos que seus clientes estão tentando realizar e como seus produtos e serviços podem ajudá-los a realizar esses trabalhos de forma mais eficiente ou eficaz. Isso envolve conversar com os clientes, observá-los usando os produtos e serviços existentes, e analisar os dados para entender o comportamento do cliente.

Por exemplo, o Airbnb entendeu que muitas pessoas procuravam acomodações autênticas e únicas que lhes permitissem vivenciar a cultura local durante suas viagens. Eles projetaram uma plataforma que conecta os viajantes com anfitriões locais que oferecem acomodações únicas e personalizadas em todo o mundo, atendendo ao trabalho específico que seus clientes estavam tentando realizar. O funcional é encontrar um lugar para dormir enquanto estiver viajando, o emocional é viver experiências surpreendentes e criar memórias únicas, o que poucos hotéis conseguem entregar.

Outro exemplo é a Dropbox, que entendeu que muitas pessoas procuravam uma forma segura e conveniente de acessar e compartilhar arquivos de qualquer lugar e dispositivo. Eles projetaram uma plataforma de armazenamento em nuvem que permite aos usuários sincronizar arquivos em todos os seus dispositivos e compartilhar arquivos facilmente com outras pessoas, atendendo ao trabalho específico que seus clientes estavam tentando realizar. Neste caso, o aspecto funcional é muito mais relevante do que o emocional, no entanto oferecer uma experiência fácil, simples e esteticamente elegante contribui para encantar o usuário no aspecto emocional.

Aqui no Brasil, gosto sempre de lembrar do exemplo do iFood, onde trabalhei como estrategista. No aspecto funcional, o óbvio é que o iFood é contratado para saciar a fome. Porém, e mais importante, descobrimos que (emocionalmente) o iFood é contratado para realizar o trabalho de permitir mais tempo ao usuário, evitando que ele tenha que sair de casa ou preparar alimentos em sua cozinha, o que resulta em mais tempo de qualidade em relacionamentos afetivos. O funcional é tipicamente mais fácil de ser substituído (ex. um lanche improvisado, uma ida a padaria da esquina, comida congelada), porém o emocional costuma trazer vantagens mais duradouras, especialmente se combinado a uma ótima experiência do usuário. Como saciar a fome e precisar de mais tempo de qualidade com pessoas queridas são necessidades recorrentes, temos aqui um modelo de negócios maravilhoso.

Para os interessados, vale a leitura dos artigos e livros do professor Christensen, especialmente o artigo “Know your customer’s Jobs to be Done” e o livro “The Innovators Dilemma“. Mais importante do que isso, reflita profundamente sobre o que você e sua empresa estão fazendo e responda: para qual trabalho estão sendo contratados?

O tal do product-market fit

Para as startups que estão dando a largada (pre-Seed e Seed), há apenas uma coisa na qual os fundadores devem se concentrar obsessivamente: encontrar o o tal do product-market it (PMF). No comecinho, é muito melhor ter um pequeno grupo de clientes (idealmente adquiridos a baixo custo) altamente engajados com seu produto do que uma grande audiência que se envolve superficialmente. Eu me convenço que uma startup alcançou o PMF quando uma parte relevante de seus usuários demonstra amar o produto a ponto de pagar o preço correto, recomendá-lo a outros usuários e usá-lo novamente. Importante destacar o “pagar o preço correto”, porque oferecer um produto ou serviço de forma subsidiada constantemente leva a um resultado falso-positivo. É melhor não enganar a si mesmo e olhar os dados de forma fria e objetiva, praticando o preço correto (leia-se margem de contribuição saudável, idealmente acima de 50% para software).

Um exemplo claro é o iFood: em 2017, eu era o estrategista-chefe quando analisamos nossas cohorts de clientes e ficou evidente que, para cada 100 clientes que pediam comida pela primeira vez através da plataforma, 30 continuariam comprando pelo menos uma vez por mês pelos próximos 30 meses (naquela época esse era o limite para o life time value (LTV)). Isso, combinado com dados sobre os perfis de usuários e restaurantes na maioria das cidades brasileiras, tornou as decisões de investimento internas fáceis: sabíamos o LTV de cada cliente e estávamos dispostos a investir até 30% desse valor para adquirir novos usuários, entendendo que o mercado inexplorado era enorme. Naquela época, a maioria das pessoas ainda pediam comida pelo telefone. Os dados internos sobre o comportamento do cliente (retenção e taxa de recompra) comprovaram o PMF, o que, combinado com os dados externos sobre o tamanho da oportunidade, tornou óbvio para os acionistas que a empresa transformaria o dinheiro dos investidores em clientes valiosos que se fidelizavam por um longo tempo (usuário) e pagavam pelo seu serviço (usuário e restaurante). Uma empresa com PMF claro e um mercado endereçável grande e fragmentado é um ativo incrível para os investidores, pois pode alavancar capital para criar uma empresa dominante que está encaminhada para gerar fluxos de caixa atraentes. Claro, os mercados são inteligentes e com certeza haverá competição em indústrias que crescem rápido e com boas margens, portanto a inovação, o foco e a capacidade de execução são fundamentais para vencer. Aqui, conhecemos a história da intensa concorrência com UberEats e Rappi.

O objetivo de uma empresa pré-Série A é comprovar o PMF, então todos o foco da CEO e os recursos da empresa devem ser dedicados a isso. No início, a CEO deve fazer todas as vendas, o CTO deve falar com os clientes com frequência para entender os pontos de dor do usuário diretamente, o marketing deve ser hipersegmentado para entender as mensagens que ressoam melhor com diferentes públicos-alvo que podem se engajar mais profundamente com o produto. Levantar uma Série A sem PMF deve ser interpretado como um sinal de “o mercado está nos dando uma segunda chance de comprovar o PMF”, e não como se a empresa estivesse pronta para crescer fazendo mais do mesmo e houvesse apenas motivo para comemorar.

Abaixo está um exemplo fictício de uma linda análise de cohort que mostra a porcentagem de usuários que permanecem ativos desde a criação da conta, usando o produto com uma frequência mínima para serem definidos como “ativos” (que pode variar do uso diário ao mensal). Como seus cohorts se comparam?

Encontrar o PMF é difícil e apenas algumas empresas o alcançam com seu produto inicial. Após a captação de rodadas pre-Seed e Seed, eu já vi equipes pivotando e eventualmente encontrando algo que funciona, mas a realidade é: quanto mais conhecimento você tiver sobre o problema que deseja resolver, quem é o cliente e a solução que deseja oferecer, maiores serão as chances de acertar o alvo e iniciar sua empresa com o pé direito. É muito mais barato testar o real tamanho do problema, o usuário ideal e atratividade da sua solução antes de captar uma rodada de investimentos parruda.

Quer saber mais? Eu recomendo a leitura de 12 things about product-market fit, do Tren Griffin – no final do artigo ele cita várias referências para quem quiser se aprofundar mais.