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Reuniões de conselho e 3 livros

Correria boa por aqui. Como já mencionei no passado, escrita para mim é terapia, então voltemos ao divã compartilhando conhecimento que pode ser relevante para mais gente.

Dois acontecimentos recentes da minha vida profissional trazem as reflexões desta edição: (1) me juntei ao conselho da Tupi, uma startup investida pela gigante Raizen Power que foca em facilitar a transição energética nas estradas, por isso trago uma estrutura objetiva e funcional sobre como tocar reuniões de conselho de forma produtiva; (2) colocamos para rodar a primeira turma do programa Expansão de Negócios, realizado junto ao G4 e encabeçado pelo brilhante Paulo Guedes. Foi uma honra ter desenhado e entregue este primeiro programa com o Paulo e o Phillip Trauer (investidor de VC que eu admiro), além da equipe energizada e competente do G4. Entre tantas lições práticas compartilhadas, o Paulo recomendou 3 livros que impactaram sua jornada com empreendedor. É conhecimento muito valioso para não ser compartilhado :).

Da esquerda para à direita: eu, Julian Tonioli, Paulo Guedes e Phillip Trauer nos bastidores, antes de iniciarmos a sessão da tarde do segundo dia da nossa formação

Sobre reuniões de conselho

Elas são uma oportunidade única para a equipe de liderança receber uma perspectiva independente e crítica sobre o negócio. Um bom conselho faz as perguntas certas e traz transparência e “accountability” aos responsáveis pelos grandes projetos. Já estive em ambos os lados dessa mesa, tanto como operador no iFood quanto como conselheiro, e sei o impacto transformador que esse ritual pode ter.

No entanto, é triste ver que muitas reuniões de conselho se tornam apenas sessões de relatórios, desperdiçando uma oportunidade de ouro para discutir e alinhar questões estratégicas. A chave está em planejar essas reuniões de forma eficaz.

Segue aqui uma sugestão de como aproveitá-las ao máximo:

1. Material de Leitura Prévia (Pre-read): Envie um resumo prévio para que todos cheguem à reunião com uma compreensão clara dos assuntos importantes. Isso deve ser enviado com pelo menos 2-3 dias de antecedência. O que incluir:

– Atualização de Vendas: Pipeline, estado das contas principais e projeções para os próximos 3-6 meses. Isso dá uma visão clara de onde estamos e para onde estamos indo.

– Atualização de Tecnologia: Principais prioridades e lançamentos esperados nos próximos meses. Aqui, destacamos como a tecnologia está impulsionando nossa estratégia.

– Atualização Financeira: Demonstração de resultados, balanço patrimonial e previsão de caixa para os próximos 12 meses. Isso é crucial, especialmente em momentos de incerteza no mercado de capitais.

– Atualização de Pessoas: Contratações recentes, posições-chave a serem preenchidas e quaisquer saídas significativas. O talento é o coração de qualquer organização.

– Principais Preocupações do CEO: Liste os 1-2 pontos que mais preocupam a liderança. Estes são os pontos que precisam de atenção urgente, pois podem impactar a estratégia da empresa. Pode ser relacionado ao product-market fit, desafios de crescimento, gargalos operacionais, necessidades de capital, movimentos da concorrência, etc.

2. Revisão do Pre-read: Durante uma reunião mensal ou bimestral de 2 horas, reserve 30-60 minutos para discutir o material de leitura prévia. Esse tempo deve ser utilizado para discussão, não para apresentação. Assuma que todos já leram o material, o que facilita uma conversa mais produtiva.

3. Tópicos Estratégicos: Use o tempo restante para discutir 1-2 tópicos estratégicos que estão tirando seu sono. Esse é o momento de aproveitar ao máximo o conhecimento e a experiência dos conselheiros, obtendo feedback valioso e novas perspectivas.

4. Participação da Equipe de Liderança: Convide os principais membros da sua equipe de liderança para partes específicas da reunião. Eles devem estar presentes durante a revisão do pre-read e nas discussões sobre os tópicos estratégicos. Isso permite uma troca mais rica e direta com o conselho.

5. Sessão Exclusiva do CEO: Recomendo que o CEO inicie e finalize a reunião com uma sessão exclusiva com o conselho. No início, é o momento de alinhar expectativas e destacar onde mais precisa de suporte. No final, é a oportunidade de receber feedback sobre a reunião e identificar pontos que precisam de maior atenção.

Dica Final: Deixe o ego de lado. Esteja aberto para ouvir, ser desafiado e, ao mesmo tempo, educar o conselho sobre as nuances do negócio. Embora tenham muita experiência, eles podem não conhecer tão bem o seu negócio quanto você.

3 livros indicados por Paulo

O programa Expansão de Negócios foi desenhado para ajudar empresários a refletirem e estruturarem a próxima fase de crescimento de seus negócios. Eu trouxe muita coisa que vivenciei na McKinsey, iFood e como investidor e conselheiro de startups que decolaram, quebraram, se fundiram, compraram negócios menores e, eventualmente, foram adquiridas por gigantes. O Phillip trouxe sua experiência como investidor em empresas incríveis como Buser, Merama e Loft. Já o Paulo Guedes compartilhou sua visão e experiência prática como fundador e conselheiro de grandes empresas, como BTG Pactual, Abril Educação e Crescera. Além de ser um grande economista e empreendedor, Paulo é uma pessoa incrível, com uma energia contagiante e uma paixão evidente em ajudar o Brasil e os brasileiros a prosperarem. Entre tantos cases e lições práticas apresentados, Paulo recomendou 3 livros que mudaram sua forma de pensar e executar na jornada de criação de grandes negócios. São eles:

  1. Feitas para Durar: Práticas Bem-sucedidas de Empresas Visionárias, de Jim Collins: O livro entra nos “porquês” do sucesso duradouro de empresas visionárias e duradouras, mostrando que um líder carismático não é a salvação e que é preciso ter ideologia, saber selecionar as pessoas certas, valorizá-las, treiná-las e que o lucro não deve ser o norte principal.
  2. Estratégia Competitiva, de Michael Porter: Um clássico. É essencial estudar sua indústria, ganhar clareza sobre seu posicionamento e reforçar suas vantagens competitivas. Esse livro é uma obra prima dos estudiosos e práticos de estratégia. Aqui, Michael Porter, uma das lendas vivas da Harvard Business School, apresenta as diferentes forças competitivas que afetam um negócio, bem como possíveis estratégias para competir, penetrar e abandonar mercados, além de identificar oportunidades.

    Porter ajudou a abrir os olhos das empresas para as forças competitivas que nem sempre aparecem em seu radar, como novos entrantes e produtos substitutos. Além disso, ele mostra como o poder de barganha de poucos fornecedores ou de muitos clientes podem espremer as margens de um negócio mal posicionado.

    Em resumo, Porter fornece uma estrutura sólida para entender a concorrência e desenhar um plano claro sobre como ganhar o jogo. O sucesso a longo prazo não vem de seguir tendências, mas de entender profundamente as forças que moldam a concorrência – as regras do jogo – e de posicionar a empresa para tirar proveito dessas forças.
  3. Decisão! Como Grandes Líderes Fazem Escolhas, de Noel Tichy: A ideia do livro é que a capacidade de tomar decisões acertadas nos momentos críticos é o que separa os grandes líderes dos demais. Tichy mostra como a capacidade de ler o ambiente e tomar boas decisões é a chave para ser um líder de impacto, seja ao escolher as pessoas certas, definir estratégias ou enfrentar crises.

Nas palavras de Guedes, “esses autores são os melhores do mundo em suas áreas, e esses livros representam o trabalho de uma vida. Vejam que maravilhoso, temos acesso a um conhecimento incrível por um custo muito baixo, que é o preço de um livro”. O duro é que numa sociedade que busca gratificação imediata, sentar e ler textos longos virou um desafio e uma raridade.

Às vezes, parar para estudar e aprender com os melhores nos economiza anos de experiências frustradas de tentativas e erros. Dá para chamar de investimento estratégico, aquele que você sai do modus operandi do dia-a-dia e investe seu recurso mais valioso (tempo) naquilo que não trará retorno imediato.

Em frente, bora construir!

Alex

Você não precisa de mais intensidade; você precisa de mais consistência. A intensidade impressiona; a consistência transforma.

PS.: não sei quem é autor desta frase, mas li em algum lugar e achei válido e relevante, por isso compartilho :).

Coragem ou loucura

Obrigado aos leitores que me acompanham nesta jornada. Escrevo com o objetivo de transbordar tudo o que gostaria de comunicar ao mundo através de reflexões leves e despretensiosas sobre o universo que habito.

Naturalmente, isso toca o mundo de venture capital, tech e empreendedorismo. Mas não queria que fosse o relatório de um banco de investimento, ou que focasse apenas no lado técnico desse mundo – já tem muita gente boa abordando esses aspectos. Olhando para dentro e entendendo os assuntos que me provocam e me fazem refletir e que, ao mesmo tempo, me dão prazer em analisar, escrever e compartilhar, o que está faltando nessa agenda é o lado humano da coisa. O comportamento que faz com que o indivíduo largue o caminho seguro para começar algo novo do zero, a determinação para seguir em frente e não desistir, a realização de sonhos, a vida como uma grande aventura. Esse é o lado de “venture” que me fascina. Essa, para mim, é a magia do empreendedorismo: a exploração e a conquista de novos territórios. A inspiração para o nome desta news vem daí :).

Black and White Mountain Wallpapers | Tranquil Mountain Landscapes | Happywall

Em paralelo e bastante alinhado com tudo isso, a inspiração pulsa por aqui à medida que exploramos e experimentamos uma nova vida em família. Estar longe de casa me faz questionar e enxergar aquilo que a rotina oculta. Por isso a reflexão de hoje vem de uma conversa inspiradora que eu e o amigo Tiago Luz tivemos com o Riq Lima, co-fundador e CEO da Worldpackers. Há 2 semanas lançamos o podcast “Um Impossível por Vez“, seguindo o mantra que rege a vida do Tiago e com o qual eu tanto me identifico. O Riq é o nosso segundo convidado.

Riq, que é economista formado pela USP, largou o mundo de banco de investimento quando estava em plena ascensão profissional para explorar o mundo e a si mesmo. Com 24 anos e a grana curta, ele rodou por dezenas de países com um mochilão nas costas e muita sede por aprendizado, sendo chamado de “louco” pela família e amigos próximos. Apesar de jovem, seu salário na época era maior do que os salários somados dos seus pais, e o caminho para o sucesso tradicional já estava traçado. Só que não. Riq foi corajoso e seguiu em frente, embarcando no caminho do empreendedorismo na sequência e resolvendo um problema que conhecia bem: a busca por experiências autênticas e baratas. Neste ano, a Worldpackers comemora 10 anos e celebra o impacto em mais de 4,5 milhões de usuários cadastrados na plataforma, mais de 75 mil pessoas que estão vivendo experiências únicas neste momento, e uma empresa que respira os valores dos seus fundadores: facilitar a vivência de experiências fora da zona de conforto aos seus usuários enquanto cresce como negócio de forma sustentável, com margens atrativas e boa geração de caixa. Nesta conversa, refletimos sobre a diferença entre coragem e loucura. Foi um papo bem legal.

Refletindo sobre a rodagem até então, as pessoas que mais me inspiram e provocam têm um lado “louco” bastante pronunciado. São os que sabem o que querem, que têm a convicção para dizer não ao caminho batido e perseguir algo novo. Frequentemente quebram a cara, mas são os que têm as melhores histórias para contar. Histórias que manifestam presença, experiência, e autenticidade. Quando estava terminando o primeiro ano do meu MBA em Harvard, o Cesar Carvalho, que estava na minha turma, decidiu “trancar” o tão sonhado MBA para começar o que se transformou na Gympass. Quem larga o MBA de Harvard para empreender, num momento onde existiam poucos fundos e o capital era bastante limitado na América Latina? Só pode ser louco :).

Quer outra história inspiradora? O amigo Guilherme Bonifácio estava terminando a faculdade de Administração na USP e tinha duas escolhas: ou seguia o caminho de consultoria estratégica, onde poderia crescer rápido e ganhar dinheiro, ou se juntava a outros recém formados para ajudar a digitalizar um negócio de entrega de comida que recebia pedidos por fax. Foi chamado de louco por deixar o salário alto e o caminho do “sucesso” e se juntar ao time da DiskCook, que depois virou o iFood. Isso foi só o começo: o Gui ainda empreendeu na Rapiddo e na Mercê do Bairro.

Num outro papo inspirador que tive essa semana, a empreendedora Marina Proença me lembrou que coragem não é o oposto de ter medo. Coragem é reconhecer seus medos e abordá-los de forma racional, sentindo frio na barriga e transpirando a beleza da superação. Pessoalmente, acho que superação é o grande propósito da vida. Hoje melhor do que ontem, e a base de comparação sou eu mesmo.

Infelizmente, nossa sociedade prega a perfeição. Queremos parecer perfeitos em nossas carreiras, vidas pessoais, startups, etc. O custo dessa busca que valoriza o externo é um desalinhamento com o que vem de dentro e que realmente importa. Coragem é olhar para dentro e entender o que valorizamos verdadeiramente, fazendo esses valores manifestarem no mundo externo com autenticidade. Como diz Adam Grant, “autenticidade não se trata de expressar cada opinião que você tem. Trata-se de garantir que o que você diz (e faz) reflita o que você valoriza.”

Olhando para o Brasil, somos o país onde até pouco tempo atrás os melhores talentos sonhavam com o emprego público concursado e estável. Nossas livrarias e bancas de revistas ilustravam apostilas para “gabaritar”os concursos e alcançar a tão sonhada estabilidade. Em minha própria casa, minha mãe já disse algumas vezes “concurso público é que é bom”. Enquanto nos EUA, o que me chamava a atenção durante meus anos de MBA é que qualquer livraria oferecia uma abundância de livros que remetiam à construção de negócios grandes e disruptivos, com uma clara mensagem que demonstrava um dos valores do país: empreendedorismo.

Hoje a cena por aqui mudou muito. Graças ao volume de capital disponível para inovação e os casos de sucesso e liquidez para os empreendedores e investidores, os melhores talentos querem empreender. A maioria quer resolver problemas urgentes e relevantes, como o aquecimento global. Pode parecer controverso, mas é aqui que entra o poder do capitalismo e o valor do venture capital em fomentar a inovação de forma cada vez mais meritocrática.

Finalizando, sou pai da Aisha e do Kai. A Aisha é uma linda menina de 7 anos e na nossa casa incentivamos o máximo de exposição ao mundo e a superação dos medos, o que é particularmente importante para as meninas, que ainda são rotuladas e moldadas para serem sensíveis e perfeitas. Fica a dica deste TED: Teach girls bravery, not perfection.

Obrigado mais uma vez. Fico feliz em receber feedbacks e comentários sobre estas reflexões; fique à vontade para responder este email, comentar abaixo, ou me escrever no alex@letshike.io.

Let’s hike!

Alex

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P.S. o trecho abaixo vem do livro The Good Life, que remete ao estudo sobre felicidade conduzido por Harvard há quase um século. Vale a leitura e reflexão, do trecho e do livro :).

“Há esses dois peixinhos nadando juntos, e eles se deparam com um peixe mais velho nadando na direção oposta, que acena para eles e diz: ‘Bom dia, rapazes. Como está a água?’ E os dois peixinhos nadam por um tempo, e então, eventualmente, um deles olha para o outro e pergunta: ‘O que diabos é água?’

Toda cultura, desde a cultura ampla de uma nação até a cultura dentro de uma família, é parcialmente invisível para seus participantes. Existem suposições importantes, julgamentos de valor e práticas que criam a água na qual nadamos sem que percebamos ou concordemos com elas. Simplesmente nos encontramos neste mundo e seguimos em frente. Esses elementos da cultura afetam praticamente tudo em nossas vidas, muitas vezes de maneiras positivas, conectando-nos uns aos outros e criando identidades e significado. Mas há um lado negativo. Às vezes, mensagens e práticas culturais nos direcionam para longe do bem-estar e da felicidade.”

Robert Waldinger, The Good Life: Lessons from the World’s Longest Scientific Study of Happiness

O tal do product-market fit

Para as startups que estão dando a largada (pre-Seed e Seed), há apenas uma coisa na qual os fundadores devem se concentrar obsessivamente: encontrar o o tal do product-market it (PMF). No comecinho, é muito melhor ter um pequeno grupo de clientes (idealmente adquiridos a baixo custo) altamente engajados com seu produto do que uma grande audiência que se envolve superficialmente. Eu me convenço que uma startup alcançou o PMF quando uma parte relevante de seus usuários demonstra amar o produto a ponto de pagar o preço correto, recomendá-lo a outros usuários e usá-lo novamente. Importante destacar o “pagar o preço correto”, porque oferecer um produto ou serviço de forma subsidiada constantemente leva a um resultado falso-positivo. É melhor não enganar a si mesmo e olhar os dados de forma fria e objetiva, praticando o preço correto (leia-se margem de contribuição saudável, idealmente acima de 50% para software).

Um exemplo claro é o iFood: em 2017, eu era o estrategista-chefe quando analisamos nossas cohorts de clientes e ficou evidente que, para cada 100 clientes que pediam comida pela primeira vez através da plataforma, 30 continuariam comprando pelo menos uma vez por mês pelos próximos 30 meses (naquela época esse era o limite para o life time value (LTV)). Isso, combinado com dados sobre os perfis de usuários e restaurantes na maioria das cidades brasileiras, tornou as decisões de investimento internas fáceis: sabíamos o LTV de cada cliente e estávamos dispostos a investir até 30% desse valor para adquirir novos usuários, entendendo que o mercado inexplorado era enorme. Naquela época, a maioria das pessoas ainda pediam comida pelo telefone. Os dados internos sobre o comportamento do cliente (retenção e taxa de recompra) comprovaram o PMF, o que, combinado com os dados externos sobre o tamanho da oportunidade, tornou óbvio para os acionistas que a empresa transformaria o dinheiro dos investidores em clientes valiosos que se fidelizavam por um longo tempo (usuário) e pagavam pelo seu serviço (usuário e restaurante). Uma empresa com PMF claro e um mercado endereçável grande e fragmentado é um ativo incrível para os investidores, pois pode alavancar capital para criar uma empresa dominante que está encaminhada para gerar fluxos de caixa atraentes. Claro, os mercados são inteligentes e com certeza haverá competição em indústrias que crescem rápido e com boas margens, portanto a inovação, o foco e a capacidade de execução são fundamentais para vencer. Aqui, conhecemos a história da intensa concorrência com UberEats e Rappi.

O objetivo de uma empresa pré-Série A é comprovar o PMF, então todos o foco da CEO e os recursos da empresa devem ser dedicados a isso. No início, a CEO deve fazer todas as vendas, o CTO deve falar com os clientes com frequência para entender os pontos de dor do usuário diretamente, o marketing deve ser hipersegmentado para entender as mensagens que ressoam melhor com diferentes públicos-alvo que podem se engajar mais profundamente com o produto. Levantar uma Série A sem PMF deve ser interpretado como um sinal de “o mercado está nos dando uma segunda chance de comprovar o PMF”, e não como se a empresa estivesse pronta para crescer fazendo mais do mesmo e houvesse apenas motivo para comemorar.

Abaixo está um exemplo fictício de uma linda análise de cohort que mostra a porcentagem de usuários que permanecem ativos desde a criação da conta, usando o produto com uma frequência mínima para serem definidos como “ativos” (que pode variar do uso diário ao mensal). Como seus cohorts se comparam?

Encontrar o PMF é difícil e apenas algumas empresas o alcançam com seu produto inicial. Após a captação de rodadas pre-Seed e Seed, eu já vi equipes pivotando e eventualmente encontrando algo que funciona, mas a realidade é: quanto mais conhecimento você tiver sobre o problema que deseja resolver, quem é o cliente e a solução que deseja oferecer, maiores serão as chances de acertar o alvo e iniciar sua empresa com o pé direito. É muito mais barato testar o real tamanho do problema, o usuário ideal e atratividade da sua solução antes de captar uma rodada de investimentos parruda.

Quer saber mais? Eu recomendo a leitura de 12 things about product-market fit, do Tren Griffin – no final do artigo ele cita várias referências para quem quiser se aprofundar mais.

What is product-market fit?

For early stage startups (pre-Seed and Seed) there is only one thing founders should obsess about: finding product-market fit (PMF). As the company gets started, it is much better to have a small group of customers (ideally acquired at a low cost) highly engaged with your product than a large audience that superficially engages. I am convinced that a company has achieved product-market fit when a relevant part of their users demonstrates to love the product so that they pay the right price, recommend it to other users and use it again. It’s important to highlight “paying the right price”, because constantly offering a product or service subsidized leads to a false positive result. It’s better not to deceive oneself and to look at the data in a cold and objective manner, practicing the right price (meaning a healthy contribution margin, ideally above 50% for software).

A clear example is iFood: back in 2017 I was the Chief Strategist when we analyzed our customer cohorts and it was evident that for every 100 customers who ordered food for the first time, 30 would keep purchasing at least once a month for the next 30 months (that was the cut for life time value (LTV) back then). This, combined with data on user and restaurant profiles in most Brazilian cities, made internal investment decisions easy: we knew the LTV of each customer and were willing to invest up to 30% of that amount to acquire new users, understanding that the untapped market was huge (back then most people were still ordering food through the phone). The internal data on customer behavior (retention and reorder rate) proved product-market fit, which combined with the external data on the size of the opportunity made it obvious for investors that the company would turn investors’ money into valuable customers who would stick around for the long-run and pay for their service. A company with clear PMF and a large, fragmented, addressable market is an amazing asset to investors as it can leverage capital to create a dominant player that at some point will generate handsome cashflows. Of course markets are smart and there are competitive pressures in industries that grow fast and with margins, so innovation, focus and execution ability are key to win. Here we know the story of intense competition with UberEats and Rappi.

The goal of a pre-Series A company is to prove PMF, so all company resources should be dedicated to it. The CEO should do all sales in the beginning, the CTO should be talking to customers frequently to understand user pain points directly, marketing should be hyper segmented to understand the messages that resonate the best with different target audiences that may best engage with the product. Raising a Series A without PMF should be interpreted as a sign of “the market is giving us a second chance to prove PMF”, and not as if the company is all set to grow doing more of the same and there’s only reason to celebrate.

Below is a dummy example of a beautiful cohort analysis showing the percentage of users who remain active since account creation, using the product with a minimum frequency to be defined as “active” (can vary from daily to monthly use). How do your cohorts compare?

Finding PMF is difficult, and only a few companies achieve it with their initial product. After pre-Seed and Seed rounds of fundraising, I have seen teams pivoting and eventually finding something that works, but the reality is: the more knowledge you have about the problem you want to solve, who your customer is, and the solution you want to offer, the greater the chances of hitting the target and starting your company off on the right foot. It’s much cheaper to test the actual size of the problem, the ideal user, and the attractiveness of your solution before raising a hefty investment round.