Treat your investors as mentors

Tip for founders who are starting to build or nurturing relationships with potential investors: frame the conversation as if the investor was your mentor and ask for advice, being extremely open-minded, curious and ready to learn. Take notes and summarize the take-aways before closing the meeting.

Don’t expect straight-forward feedback as most investors won’t do it. Start the relationship-building process well ahead of fundraising and make the investor feel that she/he is adding so much value through the mentoring process that they’re willing to keep doing it. At the end of the first meeting, appreciate the insights and lessons learned and ask deliberately if she/he is willing to mentor you and meet again in the next 4-6 weeks.

As a founder, you want potential investors to be feel like partners who build together, not like critics who are distant and hands off.

Jobs to be Done: entendendo a dor do usuário por uma nova ótica

Era fevereiro de 2013 e eu cursava o quarto e último semestre do meu MBA na Harvard Business School quando me deparei com a teoria que mudou minha forma de enxergar e trabalhar com desenvolvimento de produtos. Como parte do curso Building and Sustaining a Successful Enterprise (BSSE), o professor Clayton Christensen nos apresentou a Jobs to be Done, uma ferramenta que nos permite entender exatamente por que estamos “contratando” produtos e serviços. Dos mais de 500 cases e ferramentas de gestão estudados em 2 anos de curso, a Jobs to be Done me marcou profundamente e vale uma revisita a este legado do incrível professor Christensen.

A teoria Jobs to be Done foi desenvolvida inicialmente pelo professor Clayton Christensen da Harvard Business School e seus colegas Scott Cook e Taddy Hall. Christensen é um renomado autor e palestrante na área de inovação e é conhecido por seu trabalho sobre a teoria da inovação disruptiva.

A ideia de Jobs to be Done surgiu quando Christensen e seus colegas estavam estudando por que algumas empresas bem-sucedidas, como a Kodak, fracassaram ao tentar se adaptar às mudanças no mercado e a outras tecnologias emergentes. Eles descobriram que muitas empresas se concentram demais em características e benefícios de produtos e serviços existentes, em vez de se concentrarem nas necessidades fundamentais dos clientes.

A partir dessa pesquisa, Christensen e seus colegas começaram a desenvolver a framework Jobs to be Done, que se concentra em entender os “trabalhos” que os clientes estão tentando realizar em suas vidas e como as empresas podem atender a essas necessidades de forma mais assertiva. A teoria rapidamente ganhou popularidade em muitos setores, incluindo tecnologia, onde é amplamente utilizada para orientar a inovação e o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Importante destacar os aspectos funcionais e emocionais da Jobs to be Done. A dimensão funcional se concentra nas necessidades práticas dos clientes, enquanto a dimensão emocional se concentra nas necessidades mais profundas e subjetivas dos clientes, como suas motivações, sentimentos e desejos.

A dimensão funcional da Jobs to be Done envolve identificar os trabalhos específicos que os clientes estão tentando realizar e os obstáculos que enfrentam ao tentar concluir esses trabalhos. Isso pode incluir coisas como encontrar uma solução para um problema específico, cumprir uma obrigação ou tarefa, ou alcançar um objetivo específico.

Por outro lado, a dimensão emocional da Jobs to be Done envolve compreender as motivações, sentimentos e desejos subjacentes dos clientes. Isso pode incluir coisas como o desejo de se sentir seguro, confortável ou conectado a outras pessoas. Ao entender essas necessidades emocionais, as empresas podem criar soluções que atendam às necessidades profundas e subjetivas dos clientes, criando uma conexão emocional com eles e portanto aumentando sua defensibilidade perante a concorrência.

Para aplicar a ferramenta Jobs to be Done, as empresas precisam entender quais são os trabalhos específicos que seus clientes estão tentando realizar e como seus produtos e serviços podem ajudá-los a realizar esses trabalhos de forma mais eficiente ou eficaz. Isso envolve conversar com os clientes, observá-los usando os produtos e serviços existentes, e analisar os dados para entender o comportamento do cliente.

Por exemplo, o Airbnb entendeu que muitas pessoas procuravam acomodações autênticas e únicas que lhes permitissem vivenciar a cultura local durante suas viagens. Eles projetaram uma plataforma que conecta os viajantes com anfitriões locais que oferecem acomodações únicas e personalizadas em todo o mundo, atendendo ao trabalho específico que seus clientes estavam tentando realizar. O funcional é encontrar um lugar para dormir enquanto estiver viajando, o emocional é viver experiências surpreendentes e criar memórias únicas, o que poucos hotéis conseguem entregar.

Outro exemplo é a Dropbox, que entendeu que muitas pessoas procuravam uma forma segura e conveniente de acessar e compartilhar arquivos de qualquer lugar e dispositivo. Eles projetaram uma plataforma de armazenamento em nuvem que permite aos usuários sincronizar arquivos em todos os seus dispositivos e compartilhar arquivos facilmente com outras pessoas, atendendo ao trabalho específico que seus clientes estavam tentando realizar. Neste caso, o aspecto funcional é muito mais relevante do que o emocional, no entanto oferecer uma experiência fácil, simples e esteticamente elegante contribui para encantar o usuário no aspecto emocional.

Aqui no Brasil, gosto sempre de lembrar do exemplo do iFood, onde trabalhei como estrategista. No aspecto funcional, o óbvio é que o iFood é contratado para saciar a fome. Porém, e mais importante, descobrimos que (emocionalmente) o iFood é contratado para realizar o trabalho de permitir mais tempo ao usuário, evitando que ele tenha que sair de casa ou preparar alimentos em sua cozinha, o que resulta em mais tempo de qualidade em relacionamentos afetivos. O funcional é tipicamente mais fácil de ser substituído (ex. um lanche improvisado, uma ida a padaria da esquina, comida congelada), porém o emocional costuma trazer vantagens mais duradouras, especialmente se combinado a uma ótima experiência do usuário. Como saciar a fome e precisar de mais tempo de qualidade com pessoas queridas são necessidades recorrentes, temos aqui um modelo de negócios maravilhoso.

Para os interessados, vale a leitura dos artigos e livros do professor Christensen, especialmente o artigo “Know your customer’s Jobs to be Done” e o livro “The Innovators Dilemma“. Mais importante do que isso, reflita profundamente sobre o que você e sua empresa estão fazendo e responda: para qual trabalho estão sendo contratados?

Carbon credits in Brazil: I’d invest my own money

Yesterday I spoke with an investor focused in climate tech and once again I got highly excited with the sector. In particular, my eyes sparkled with the potential of carbon credits in our region. You may have already heard that carbon credits are the future and that Latin America and Brazil, in particular, have an enormous potential for it. If that’s the case, can cleantech and carbon credits lift Brazil’s relevance and positive impact in the world? I believe so, and have just prepared a basic download on the theme.

What are carbon credits?

Carbon credits are a type of tradable permit that allows organizations and countries to offset their greenhouse gas emissions by investing in carbon reduction projects. In recent years, Brazil has emerged as a key player in the global carbon credit market thanks to its large tracts of forested land and commitment to reducing deforestation rates.

Brazil’s potential

Brazil is home to the largest rainforest in the world, the Amazon, which covers around 60% of the country. Deforestation rates in the Amazon are a major issue with policies and their enforcement varying by the focus and philosophy of the federal government. Nonetheless, with its abundance of land Brazil has become one of the world’s leading producers of carbon credits, with the potential to generate billions of dollars in revenue. More specifically, according to the Brazilian government, the country’s forest conservation projects have the potential to generate up to $10 billion per year in carbon credit revenue.

Who buys it?

One of the main drivers of carbon credit demand in Brazil is the European Union’s emissions trading scheme, which allows European companies to offset their emissions by purchasing credits from eligible projects. Brazil’s forest conservation projects, which prevent deforestation and promote reforestation, are among the most popular types of carbon credits in the EU market. In 2020, Brazilian projects sold 27 million carbon credits to the EU, generating around $500 million in revenue. Other countries, such as China and the United States, are also emerging as significant buyers of Brazilian carbon credits.

How much?

The price of carbon credits can vary widely depending on market conditions and the type of project. Forest conservation projects, which are the most common type of carbon credit project in Brazil, typically sell for around $5 to $10 per ton of carbon dioxide equivalent. However, prices can be higher for projects that have additional benefits, such as promoting biodiversity or providing economic benefits to local communities.

Local benefits

The potential benefits of carbon credits in Brazil are many. Firstly, carbon credits provide a financial incentive for forest conservation and reforestation, which can help reduce deforestation rates and protect biodiversity. Carbon credits can also provide a source of income for local communities, who can sell their carbon credits to generate revenue.

Further, carbon credits can help Brazil meet its climate targets under the Paris Agreement. Brazil has committed to reducing greenhouse gas emissions by 37% by 2025, compared to 2005 levels, and carbon credits can play an important role in achieving this target. By generating carbon credits, Brazil can offset some of its own emissions, while also helping other countries meet their emissions targets through the purchase of credits.

Challenges

Despite the potential benefits, there are also challenges associated with carbon credits in Brazil. One major issue is the risk of fraud and double counting, which can occur when multiple parties claim the same carbon credit. Additionally, there is a risk that carbon credits can be used as a substitute for more comprehensive climate action, such as reducing fossil fuel use and promoting renewable energy.

I’d invest my own money

Overall, carbon credits have the potential to provide significant economic and environmental benefits in Brazil. Climate tech and clean tech are major investment trends and I am personally extremely bullish, meaning that I would bet my own money on it: on top of believing that I’ll generate strong financial returns I just love seeing the deployment of capital for the creation of shared value. I see more and more dedicated capital coming to the region and startups such as Mombak and Musa are inspiring examples of climate-focused startups.

O tal do product-market fit

Para as startups que estão dando a largada (pre-Seed e Seed), há apenas uma coisa na qual os fundadores devem se concentrar obsessivamente: encontrar o o tal do product-market it (PMF). No comecinho, é muito melhor ter um pequeno grupo de clientes (idealmente adquiridos a baixo custo) altamente engajados com seu produto do que uma grande audiência que se envolve superficialmente. Eu me convenço que uma startup alcançou o PMF quando uma parte relevante de seus usuários demonstra amar o produto a ponto de pagar o preço correto, recomendá-lo a outros usuários e usá-lo novamente. Importante destacar o “pagar o preço correto”, porque oferecer um produto ou serviço de forma subsidiada constantemente leva a um resultado falso-positivo. É melhor não enganar a si mesmo e olhar os dados de forma fria e objetiva, praticando o preço correto (leia-se margem de contribuição saudável, idealmente acima de 50% para software).

Um exemplo claro é o iFood: em 2017, eu era o estrategista-chefe quando analisamos nossas cohorts de clientes e ficou evidente que, para cada 100 clientes que pediam comida pela primeira vez através da plataforma, 30 continuariam comprando pelo menos uma vez por mês pelos próximos 30 meses (naquela época esse era o limite para o life time value (LTV)). Isso, combinado com dados sobre os perfis de usuários e restaurantes na maioria das cidades brasileiras, tornou as decisões de investimento internas fáceis: sabíamos o LTV de cada cliente e estávamos dispostos a investir até 30% desse valor para adquirir novos usuários, entendendo que o mercado inexplorado era enorme. Naquela época, a maioria das pessoas ainda pediam comida pelo telefone. Os dados internos sobre o comportamento do cliente (retenção e taxa de recompra) comprovaram o PMF, o que, combinado com os dados externos sobre o tamanho da oportunidade, tornou óbvio para os acionistas que a empresa transformaria o dinheiro dos investidores em clientes valiosos que se fidelizavam por um longo tempo (usuário) e pagavam pelo seu serviço (usuário e restaurante). Uma empresa com PMF claro e um mercado endereçável grande e fragmentado é um ativo incrível para os investidores, pois pode alavancar capital para criar uma empresa dominante que está encaminhada para gerar fluxos de caixa atraentes. Claro, os mercados são inteligentes e com certeza haverá competição em indústrias que crescem rápido e com boas margens, portanto a inovação, o foco e a capacidade de execução são fundamentais para vencer. Aqui, conhecemos a história da intensa concorrência com UberEats e Rappi.

O objetivo de uma empresa pré-Série A é comprovar o PMF, então todos o foco da CEO e os recursos da empresa devem ser dedicados a isso. No início, a CEO deve fazer todas as vendas, o CTO deve falar com os clientes com frequência para entender os pontos de dor do usuário diretamente, o marketing deve ser hipersegmentado para entender as mensagens que ressoam melhor com diferentes públicos-alvo que podem se engajar mais profundamente com o produto. Levantar uma Série A sem PMF deve ser interpretado como um sinal de “o mercado está nos dando uma segunda chance de comprovar o PMF”, e não como se a empresa estivesse pronta para crescer fazendo mais do mesmo e houvesse apenas motivo para comemorar.

Abaixo está um exemplo fictício de uma linda análise de cohort que mostra a porcentagem de usuários que permanecem ativos desde a criação da conta, usando o produto com uma frequência mínima para serem definidos como “ativos” (que pode variar do uso diário ao mensal). Como seus cohorts se comparam?

Encontrar o PMF é difícil e apenas algumas empresas o alcançam com seu produto inicial. Após a captação de rodadas pre-Seed e Seed, eu já vi equipes pivotando e eventualmente encontrando algo que funciona, mas a realidade é: quanto mais conhecimento você tiver sobre o problema que deseja resolver, quem é o cliente e a solução que deseja oferecer, maiores serão as chances de acertar o alvo e iniciar sua empresa com o pé direito. É muito mais barato testar o real tamanho do problema, o usuário ideal e atratividade da sua solução antes de captar uma rodada de investimentos parruda.

Quer saber mais? Eu recomendo a leitura de 12 things about product-market fit, do Tren Griffin – no final do artigo ele cita várias referências para quem quiser se aprofundar mais.

Leading with less: the benefits of executing with scarcity

Nobody wants to go through it, but when we’re forced to, it turns out to be for the better. The reality is that, for the venture world, most of the new generation of entrepreneurs and investors have been educated in a time of abundance, with easy access to capital.

Raising round after round within six to nine-month windows became the norm. When money is easily found, it is also easily spent. During times like these, offices became nicer, overhiring was a common practice, and there was little concern over customer acquisition costs. Incentives were used to retain customers, as we know from the large number of coupons offered by companies like Rappi and Uber. Have you heard of the term VC2C? Well, it stands for Venture Capital to Consumers, which reflects the scenario I just described.

Now, the tide has changed dramatically, and those who can adjust with speed and a positive attitude will benefit the most. If you’re starting afresh, it’s easier because you won’t have to change habits. If you’ve raised in 2019-21, it will require more effort, but it should pay off. It’s important to keep in mind that Venture Capital money only came into place in the 1960s in the US and became more popular in Latin America around 2010. Before then, companies were created out of founders’ capital and with a lot of sweat. Entrepreneurship has always been a reference to hardship, resilience, and resourcefulness. Today, I spoke with a founder who is going through this process, and in her words, “We now have the mindset we had prior to fundraising. We’re doing a lot with very little.” Now that she has a plan in place and has accepted that she will not raise any time soon, she is energized and driven to make her company happen (this was not the case when she was trying to fundraise unsuccessfully). So, let’s go to the quick list of benefits of executing with scarcity:

Resourcefulness and creativity: This means finding creative ways to stretch your budget and make the most out of every opportunity. You will have to learn how to prioritize your spending and focus on the areas that will generate the most significant return on investment. By doing so, you will develop a keen sense of resourcefulness that will serve you well throughout your business journey. My recommendation is always the same: for early-stage startups, the goal should be finding product-market fit, which stands for having growing customers who are consistently engaged and paying for a product or service.

Agility: When you don’t have the luxury of a large budget, you have to be nimble and adaptable. This means being able to pivot quickly when a product or service is not performing as expected or when the market shifts. This also means making adjustments to team size and profiles quickly. With limited capital, your decisions must be swift. This will create a culture of strong performance that, if well-managed, will retain and attract those who are willing to fight with you over the long run. Of course, always communicate candidly and warmly.

Focus: Running a startup with little capital can help you maintain focus on what is truly important. When you have limited resources, you must prioritize what is essential to the success of your business. This means focusing on your core business model and avoiding distractions that can lead you astray. Priorities should be discussed on a weekly basis with the leadership team and on a monthly basis with the company at large. I recommend following the funnel model: start with the purpose of the organization, go to values, dive into goals, and then highlight the priorities needed to achieve these goals. People need to be reminded again and again why they’re there, what they’re trying to accomplish, and how to do it.

Let’s end with an old and reassuring note:

“A smooth sea never made a skilled sailor.”

Franklyn Roosevelt

5 thoughts on how to go about fundraising and valuation these days

These are tough times. The collapse of SVB reflects the hype that took over the venture world in the past three years. I won’t discuss what brought us here because it has been well discussed, and it is mostly a consequence of the tragic pandemic that hit us all in 2020. It is also very difficult to forecast the future and put a timeline on when this winter will pass, or if there will be an even stronger winter around the corner, perhaps a nuclear winter? I am an optimist by nature and want to believe that global inflation will be under control within the next 6-9 months, lowering interest rates and increasing risk appetites for public equities first, which should then flow into the venture world in the next 12-18 months. But, of course, I can be completely wrong.

For startup founders who will be running out of capital in the next 6-12 months, the relevant question is “when should I go to market, and how should I think about valuations?” Here are my five thoughts:

  1. Extend your runway as much as possible. Work hard to transform 9 months of runway at current cash burn into 15 months. Do it by focusing obsessively on proving product-market fit (PMF). Growth alone won’t do it; it has to be sticky, and the unit economics need to make sense now (or with an obvious scalability lever that will be reached soon and that is easy to be believed by investors). If you have conviction that you’re on the path to product-market fit, ignore distractions such as new product development, events, travel, etc. Trim areas and functions that are not relevant for proving product-market fit, even if they may be relevant in the future. Now it’s time to focus heavily on doing one single thing well, so having less pressure on the funding side by extending your runway will payback handsomely if done well.
  2. Cultivate investors’ relationships. Investing in early-stage startups is an exercise in futurology. Simplistically speaking, investors need to believe in the problem you’re trying to solve (the easiest part as you’re solving a pain that exists today), in the solution you’re building for this problem (more difficult as likely your product is not mature enough yet), and that there will be a large enough market for it (the most difficult as this is long-run, and many factors can influence your growth and future market share). Getting to believe that these three pieces will come together takes time, and good founders invest in educating investors that seem interested in learning more. Investors also need to develop a sense of trust in the founding team, which does not happen overnight. Your credentials and background checks will help, but nothing substitutes a relationship built over several interactions. I always recommend that entrepreneurs use investors as mentors prior to fundraising: when you meet with investors, don’t only pitch but use your meeting to ask smart, specific questions that that particular investor will be able to provide perspective on.
  3. The best time to go to market is now. The best way to get a sense of how difficult it will be to raise capital is to actually be open to accepting term sheets. Many founders are delusional in their ability to raise, especially if they first raised in the boom years of 2020-21, and believe that with them it will be different. In these cases, I encourage founders to softly communicate to select investors that they would be OK to raise a bit more. The market will quickly let you know if your pitch and business is investment-grade or not. Of course, be prepared and show your best – you don’t need to have a data room ready or a super updated pitch deck, but the narrative needs to be compelling and the numbers must be in place. Once the feedback has been received, please be open and egoless about interpreting the messages as many funds will not be 100% transparent because they have no incentive to do so. It’s only by being realistic about your ability to sustain your company in the long-run that you will be able to make the necessary adjustments on time.
  4. Expect a flat or down round. Publicly listed tech companies that had their IPO in 2020 have lost ~60% of value. Why should your company that is probably further to finding product-market fit and has a lot more risk be valued more than what it was marked at the peak of the market? Be ready to accept more dilution and maximize your ability to create long-term value. I guarantee that for companies that have found PMF and are on the path to generating cashflows, the way your cap table was impacted during the current crisis won’t be a problem. I have seen stock options being refreshed multiple times, but it only happens when investors are bullish that the company is on the right path to value creation (which is not short term valuations, it’s about generating future cashflows consistently).
  5. Overcommunicate with your teams. The importance of culture is shown and perceived in tough times. The challenges and the problem solving that the company is going through should be shared with at least your leadership team on a consistent basis. I actually believe it’s positive to share it with the whole organization, making everybody feel part of the same boat and bonding people as a real community. People don’t like to be surprised and you, as a leader, should avoid gossips and create an environment of transparent and objective communication. Now, more than ever, it’s time to put the company values in practice and to practice storytelling every week: where you’re coming from, where you’re right now, where you’re heading to, and how to get there.

Overall, I am optimistic about the future of the Latin American tech ecosystem. I joined it 10 years ago and it has dramatically matured, expanded and proven itself during this time. We’re going through a global economic cycle that will end at some point, so let’s be quick and effective in the short-term, making the hard decisions now to celebrate in the future.

Resiliência: o quê, por que e como

“Mais do que educação, mais do que experiência, mais do que treinamentos, o nível de resiliência de um indivíduo determinará quem terá sucesso e quem se perderá pelo caminho. Isso é verdade para pacientes com câncer, é verdade para atletas olímpicos, e é verdade para executivos e empreendedores na sala de reunião”, afirma Dean Becker num artigo de 2002 da Harvard Business Review. Resiliência, portanto, é a habilidade de controlar sua resposta a situações física ou mentalmente estressantes. A ciência mostra que quanto mais resiliente o indivíduo é mais longe ele irá na sua vida pessoal e profissional. Faz sentido. Sucesso é a o reflexo de inúmeras quedas e derrotas que foram encaradas como oportunidades de aprendizado e crescimento.

Na minha experiência convivendo e trabalhando com indivíduos extremamente talentosos – em Harvard, na Nestlé, na McKinsey, na Fullbridge e pelo mundo – fica claro que os mais interessantes são aqueles que passaram por adversidades as vezes pesadas e tiveram força para se reerguer ainda maiores. Eles tem uma energia interna contagiante, empatia e humanidade ao mesmo tempo que demonstram força e determinação certeira. Exemplo? Liz Kwo, minha colega e co-coach no programa que recentemente concluímos em Shanghai pela Fullbridge: nascida em Taipei de mãe solteira, pobre, imigrou ilegalmente aos Estados Unidos com a mãe e a irmã quando ainda bebê. Em San Francisco, onde chegaram de navio, moravam numa garagem enquanto a mãe suava em empregos simples para trazer comida pra “casa”. Ela tinha tudo pra dar errado na vida, mas hoje suas paredes ilustram diplomas da Stanford, Harvard Medical School e Harvard Business School, simplesmente as melhores instituições de educação do mundo. Como? Porque ela sabia que sua única chance seria através da educação e mérito, o qual ela demonstrou sempre sendo a aluna mais engajada, curiosa e determinada. Escutando ela falar fica claro que sua jornada não foi fácil ou romântica, mas ela diz “toda vez que eu me sentia como uma perdedora, alguém marcado para falir, viver na pobreza e ser uma vítima de um mundo injusto e cruel eu fechava os olhos e lembrava que o esforço da minha mãe tinha que valer a pena, e aí eu liberava a fera dentro de mim”. É inspirador escutar isso dela, ainda mais porque suas palavras saem sem dor ou rancor; ela conta sua história com orgulho, suavidade, humanidade ilustrada com vulnerabilidade e determinação para continuar em frente.       

 Claramente, o indivíduo resiliente não é aquele que evita stress de toda e qualquer forma, mas sim aquele que aprende como controlá-lo e transformá-lo em energia produtiva. A pessoa resiliente provavelmente entortará, mas não quebrará, quando confrontada com adversidade, traumas, tragédias e ameaças. Ela é, na maior parte do tempo, ativa e não passiva em relação ao o que acontece a seu redor e em sua vida, sempre acreditando ser autora do seu presente e futuro, e não uma vítima do seu passado.

Bom, mas felizmente muitos de nós não passaram por situações dramaticamente impactantes que balancem nossos valores e nos façam questionar nossa missão no mundo, o que frequentemente se ouve de gente extremamente resiliente (já ouviu a história de alguém que sobreviveu um grave acidente ou doença?). Então, o que fazer se sua vida é confortável e relativamente linear? Os cientistas Steven Southwick e Dennis Charney, da Yale University School of Medicine, recomendam 4 estratégias comprovadas cientificamente para dar um boost em sua resiliência:

Trabalhe com seu físico: fisiologicamente, atividade física moderada promove a liberação de endorfina e dos neurotransmissores dopamina e serotonina, os quais reduzem sintomas de depressão e melhoram o humor. Um experimento com animais mostrou que correr frequentemente diminui fobias diversas e aumenta a coragem para exploração de novos ambientes. O recomendado é uma hora e 15 minutos por semana de atividade aeróbica intensa como corrida e natação, ou duas horas e 30 minutos de atividades moderadas como caminhada, por exemplo.

Aceite desafios e saia da zona de conforto: dar uma passo além do que você normalmente faria, seja nas férias, no final de semana, ou no trabalho, estica sua zona de conforto e potencialmente aumenta sua segurança. Não há limites e cada um sabe o que isso significa para si, mas pode ser vencer um medo, fazer uma apresentação num idioma novo, explorar um outro país com poucos recursos e infraestrutura, ou começar a dizer não ao invés de sempre se moldar para agradar os outros.

Medite, e desenvolva uma visão positiva do mundo: meditar frequentemente pode lhe trazer clareza, foco e facilitar a priorização de onde investir sua energia. Meditar lhe conecta com o presente, evitando lamentações sobre o passado e preocupações excessivas com o futuro. Isso comprovadamente reduz o stress e lhe permite maior controle sobre sua vida e decisões, lhe tornando uma pessoa mais segura e determinada.

Amigos & relações humanas: finalmente, a última tática para aumentar resiliência o estimula a passar mais tempo com pessoas com as quais você demonstra aceitação, respeito e admiração mútua. Só funciona, no entanto, se você estiver realmente conectado aquela pessoa e poder contar com ela para conselhos, dicas ou apenas um ombro amigo. Ajuda se sua network for recheada de indivíduos que são exemplos de resiliência em pessoa, pois você terá role models a observar e seguir. Imitar comportamentos e práticas que deixam os outros mais fortes também pode ser de alto valor. Por exemplo, quando estiver desanimado e pronto pra desistir vale lembrar que existe uma “fera” dentro de cada um de nós, como diria minha colega Liz.

Finalmente, escrever sua história ciente de que você é autor e protagonista, de que você decide gastar mais tempo comemorando pequenas vitórias do que lamentando sobre como o mundo é injusto com você, aumenta sua motivação, determinação, produtividade e, ultimamente, felicidade. É por isso que as universidades e empresas mais concorridas do mundo esperam escutar histórias de superação e resiliência em seus processos seletivos. Dado tudo isso, eu pergunto a você, leitor, e também a mim mesmo: qual o próximo capítulo?

Não sabe contar sua história? Então você não tem uma estratégia

A arte de articular seu passado, presente e futuro de forma coerente, ambiciosa e inspiradora é crítica para orientar o foco e energia no que, de fato, fará esta história se realizar. Desde sempre a raça humana conta histórias para dar sentido a sua existência, para explicar o inexplicável e organizar a complexidade do mundo e da vida de forma clara, interessante e, quase sempre, carregada de emoção. Como então usar o storytelling para amarrar a sua própria narrativa com autenticidade e desenhar uma estratégia pessoal projetando o melhor que você pode ser?

Como não lembrar das fábulas contadas quando criança, dos filmes que marcaram época, de novelas de sucesso ou de propagandas emocionantes? A dinâmica narrativa está no DNA da comunicação humana e, desde as primeiras pinturas rupestres, contar histórias tem sido um dos nossos métodos de comunicação mais importantes. Todos nos lembramos e gostamos de uma boa história, seja um romance, um livro ou simplesmente uma novidade que um amigo está nos contando. Pensamos em narrativas durante todo o dia e consciente ou inconscientemente formamos histórias para cada ação e conversa, sendo que 65% de nossas conversas são formadas por histórias.

Jonathan Gottschall, em seu livro The storytelling animal — how stories make us human, reforça a ideia da universalidade da presença das histórias na espécie humana. Segundo o autor, somos uma espécie completamente atrelada a um mundo cheio de contos, e não só durante a infância. E por que histórias são um objeto tão fascinante para a imaginação humana? Por que o formato de uma história, onde se desenrolam os acontecimentos, um após o outro têm um impacto tão profundo em nossa aprendizagem?

A resposta basicamente está no fato de estarmos ligados através das histórias. Histórias naturalmente educam, alertam e influenciam quem as ouve. Aquilo que nos é contado desde a infância torna-se parte do que somos como pessoas. Histórias engajam e geram emoções e conexões em níveis intangíveis que nem sempre conscientemente compreendemos. Histórias são capazes de gerar empatia. Cientificamente, não são apenas as partes de processamento de linguagem em nosso cérebro que são ativadas, mas toda a área de nosso cérebro, fazendo com que entremos em modo de atenção plena.

E é com este poder de alcance e influência, que o storytelling passa a ser uma ferramenta importante não só para negócios, mas para a definição de sua identidade pessoal e profissional. Por definição, storytelling é a arte de contar histórias e consiste em uma maneira de utilizar narrativas para compartilhar informações, conhecimentos e experiências. Empresas vêm utilizando esta ferramenta para vender serviços e produtos. Elas exploram emoções universais como o casamento ou nascimento de um filho e, ao contar histórias tão pessoais, íntimas e únicas (e igualmente tão comuns ao público), um diálogo singular é formado entre os produtos e serviços da marca e seus potenciais consumidores. No ambiente corporativo, o storytelling ajuda a conectar pessoas, alimentar a criatividade, inspirar, engajar e mobilizar equipes, aumentando a capacidade de um time de se apropriar dos objetivos estratégicos da empresa. A própria definição e comunicação destes objetivos estratégicos deve fazer parte de uma boa história: começamos com A, desenvolvemos B, aprendemos C e por isso nossa estratégia é crescer com D.

Da mesma forma, o uso da narrativa auxilia pessoas a ilustrarem sua trajetória e a construírem sua estratégia pessoal. Quem é você? O que você fez, faz e quer fazer? Quais os momentos mais definidores da sua história, aqueles que moldaram sua forma de entender o mundo e o seu papel nele? Levando em consideração toda a sua vivência pessoal e profissional, pontos fortes e fracos e aspirações, qual sua estratégia de carreira e de vida? Qual sua missão, onde você quer estar em cinco e dez anos e quais decisões e investimentos deve fazer agora para que isso aconteça? Ao descobrir e estruturar sua própria história, você passa a alcançar e se conectar a audiência de forma mais significativa e profunda. Uma boa história capta a atenção, relaciona eventos formando uma ideia completa e deixando uma impressão duradoura ao fim. Para tanto, o processo de estruturação de sua história deve iniciar com uma autorreflexão. É imprescindível que você tenha este momento de introspecção e percorra o seu passado, identificando seus pontos fortes e fracos e os momentos da sua vida que influenciaram o que você é hoje. O que te inspirou a buscar por esta carreira? Que evento determinou uma mudança de planos? Quais valores e princípios norteiam suas decisões?

Como ouvintes, gostamos de entender o porquê de alguém estar fazendo algo. Com uma história bem articulada, você supre a necessidade do elemento humano nas relações interpessoais de entender de onde você vem, o que determinou o que você é hoje, no que você acredita e no que você luta contra. Toda história deve ter um início que desperte o interesse, uma continuação que segure a atenção com elementos de suspense e questionamento e um fim que deixe uma percepção positiva. Sua história deve ser marcada por um desafio e uma escolha a ser feita, por suas ações e no que tudo isto resultou. Ao transmitir estes elementos e comunicar sua trajetória de uma maneira autêntica, você estabelece uma conexão emocional e ganha a confiança do seu público, facilitando o trabalho de persuasão e garantindo que sua identidade seja percebida de forma autêntica e marcante.

O storytelling é sobre encontrar formas de integrar história, valores e público em uma narrativa convincente e apaixonante. Você é o personagem da sua história e é hora de desenvolvê-la e comunicá-la de forma impactante e autêntica. Afinal, nós somos as histórias que contamos. E entãoqual história você contará aos seus netos?

Artigo originalmente escrito por Alex Anton e Francine Zucco e publicado na Harvard Business Review Brasil em 2016.

Mais uma vez: Propósito, o “como” e “por que” que impactam sua empresa, carreira e vida

Falta de tempo, rotina, instabilidade financeira, pressão no trabalho. Ter uma carreira ascendente e gratificante, presença com qualidade na vida familiar, envolvimento comunitário significativo e satisfação pessoal parece cada vez mais inatingível. Mas o que norteia todas estas variáveis? O que de fato buscamos? Como ter energia para tudo isso, que acontece ao mesmo tempo para a mesma pessoa?

A resposta: propósito. No dicionário, propósito aparece como tomada de decisão, aquilo que se pretende alcançar ou realizar. De acordo com Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”, enquanto visão é um destino específico, propósito é similar à direção que tomamos. A noção de propósito captura a intenção e o esforço que indivíduos fazem para alcançar seus objetivos. Propósito é a sua marca pessoal, aquilo que faz brilhar os olhos. Não é o que você faz, mas sim como e por que.

A palavra é atualmente um hot topic, como aponta o Google trends. Nos últimos 19 anos, o interesse pela palavra cresceu aproximadamente 4X.

Interesse pela palavra “purpose”, em todo o mundo, de acordo com o Google Trends

Já um estudo conduzido pela Ernst & Young e Universidade de Oxford aponta que o debate público acerca de propósito cresceu cinco vezes entre 1995 e 2014. De acordo com Neal Chalofsky and Liz Cavallaro em seu artigo “A Good Living Versus A Good Life: Meaning, Purpose, and HRD” (2013), este maior interesse vem dos questionamentos de baby boomers quanto às longas jornadas de trabalho e hoje consolidado pela procura da Geração Y por maior equilíbrio na vida pessoal e impacto profissional. Nossas percepções e motivações estão mudando e os autores acreditam em uma nova forma de ver qualidade de vida e satisfação. Não é mais apenas como administramos o trabalho versus o resto de nossas vidas. É um quebra-cabeça com vários aspectos relevantes e que mudam ao longo da vida — família, amigos, vida pessoal, comunidade, trabalho, lazer e espiritualidade.

Além disso, enxergo claramente o crescimento do vazio existencial coletivo com a decadência das comunidades e práticas religiosas no mundo ocidental e a ascensão das redes sociais, que nos provocam múltiplas vezes ao dia com comparações rasas e irreais. As religiões sempre seguiram de compasso para as pessoas, e para minha avó materna, que era extremamente católica, seu propósito era seguir os mandamentos da igreja, cultivando fé e espiritualidade (que vêm de dentro para fora) e acreditando que assim terminaria bem no paraíso. A geração da minha mãe e a minha, no entanto, já não tem a mesma fé, e o buraco da religião foi tapado com a busca pelo material e extrínsico (ex. reconhecimento profissional e dopamina constante).

Para a empresa: Investimento que vale a pena

A maioria das empresas apresenta missão e visão bem estabelecidas e divulgadas, mas poucas tem ou propriamente comunicam seu propósito ou razão de existir. No entanto, consumidores, mais empoderados e informados no processo decisório por uma marca, buscam organizações com valores alinhados. Isto desafia as empresas a repensarem sua identidade e modus operandi para se manterem competitivas no mercado e atraentes para seus funcionários. E operar baseado em valores e propósito autênticos e compartilhados claramente reflete no desempenho da empresa. Por exemplo, empresas com um senso de propósito bem definido, mensurado em termos de impacto social e não só em lucro, performaram 14 vezes melhor no índice S&P 500 — índice de ações comercializadas na NASDAQ ou NYSE — entre 1998 e 2013. Ainda, organizações com propósito claro apresentam maior retenção, tanto de consumidores (75%), quanto de funcionários (quatro vezes mais).

Propósito é simplesmente a razão pela qual uma organização faz o que faz. Ele deve nortear os processos decisórios, desde contratações, ações de responsabilidade social, até decisões de investimento. Seja desenvolver uma comunidade local, revolucionar o modo com que consumidores compram produtos ou adquirem serviços, propósito é, ou deveria ser, o que move as grandes empresas globais.

Para a carreira: por que você empreende ou trabalha?

Ter um propósito é também essencial para navegar a complexidade, volatilidade e ambiguidade em que vivemos hoje; um contexto em que estratégias mudam rapidamente e nem sempre há respostas certas ou erradas. Uma pesquisa com 474 executivos mostra que 90% deles reconhece a importância de ter objetivos e motivações bem definidas para inspirar e gerar resultados. No entanto, menos de 20% de líderes corporativos tem um propósito individual claro e poucos deles conseguem defini-lo concretamente em uma frase.

E de que forma vemos o trabalho? De acordo com Dan Pontefract, autor do livro “the Purpose Effect: Building Meaning in Yourself, Your Role, and Your Organization”, há três formas. A primeira é a orientação por retorno financeiro em que você trabalha para receber um salário e nada mais. Já a segunda é a mentalidade de carreira, orientada pelo crescimento na posição, responsabilidades, influência ou salário. Finalmente, a terceira é a mentalidade norteada por propósito, de se sentir motivado, realizado e fazendo algo que contribua para a organização da qual faz parte. Aqui, a energia se renova e é onde encontramos o flow, estado em que nos concentramos ativamente numa tarefa e alcançamos estados de satisfação profunda.

O aspecto financeiro é inevitavelmente relevante, porém trabalho deve ir além disso. Passamos a maior parte do nosso dia (e de nossas vidas) trabalhando e precisamos encontrar satisfação, inspiração e sentido no que fazemos. Pare um pouco para analisar como você encara o trabalho no dia-a-dia. Se a mentalidade financeira e de crescimento ocupam mais de 50% do seu tempo, é hora de (re)defenir o seu propósito pessoal e profissional.

Para você: Sentido e qualidade de vida

A busca por propósito é inevitavelmente um processo natural e complexo. É o que traz sentido às nossas vidas; é o que nos faz levantar todos os dias animados para correr atrás de nossos objetivos e para deixar nossa marca no mundo.

No livro “Como avaliar sua vida?”, meu ex-professor e autor Clayton Christensen afirma que ter um senso claro de propósito está diretamente relacionado com nossa felicidade pessoal. Sem motivações bem definidas, desperdiçamos nossa energia e recursos naquilo que talvez satisfaça objetivos de curto prazo, mas que não comunica com o que de fato nos importa e agrega valor. Um forte senso de propósito deve permear nossas decisões consistentemente para conseguirmos gerar valor e impacto.

De acordo com Strecher, autor do livro “Life on Purpose”, a força de um propósito de vida pode ser mensurada e envolve viver em consonância com nossos valores e objetivos, e com a vontade de deixar uma marca positiva no mundo. Pesquisas também apontam uma correlação direta entre propósito, bem estar psicológico e uma vida mais saudável. Em estudo de 2014 de Patrick L. Hill e Nicholas A. Turiano, indivíduos com propósito e sentido claros apresentaram uma longevidade significativamente maior. Ter este direcionamento reduz em até 20% o risco de infarto, AVC e doenças cardiacas, além de aumentar a resiliência cerebral em doenças como o Alzheimer.

É interessante também notar que propósito não é um artigo de luxo restrito a poucas pessoas. É uma habilidade psicológica que pode ser cultivada independentemente do grau de escolaridade ou outras condições, conforme demonstra pesquisa conduzida na Universidade de Cornell.

Definindo seu propósito e o colocando em ação

Propósito não é algo imposto, com que você simplesmente se depara ou uma visão que cruza sua mente. Também não é uma fonte única de inspiração ou algo imutável. Propósito se constrói e muda ao longo do tempo. É algo específico, pessoal e que comunica com você e apenas você.

Fácil? Com certeza não! Definir um propósito requer autoconhecimento e tempo. Abaixo, seis questionamentos para o processo de reflexão.

1. O que torna você único? O que você faz que te diferencia de outros? Qual é a sua marca?

2. O que é importante para você? O que te faz levantar animado no dia-a-dia?

3. Qual é a sua visão de carreira e de vida? Que histórias quer contar para seus netos? Qual marca você quer deixar no mundo?

4. Analisando sua trajetória, você enxerga um padrão ou tema comum que permeia suas decisões?

5. Quais experiências que te desafiaram e fizeram com que você se sentisse inspirado e fazendo algo relevante?

6. Se dinheiro não fosse importante em sua vida, o que você faria no próximo ano? E nos próximos 5 e 10 anos?

O rascunho das respostas dessas perguntas — rascunho porque elas nunca são respondidas finalmente, já que estamos sempre evoluindo e esclarecendo nossa relação como nossos valores e identidades — oferece um bom panorama sobre quem você é de verdade, longe dos padrões mais convencionais de sucesso.

Se o seu propósito ainda não está claro, não desista e continue a construi-lo. O importante é colocar em ação o que você acredita hoje, seguindo as suas motivações: articular e viver o seu propósito para uma vida com sentido e impacto.

Artigo escrito por Francine Zucco e Alex Anton

What gets me excited in a startup pitch

I have now seen nearly 1,000 startup pitches, and unfortunately only a few of them are memorable. To get me fully present, the entrepreneur needs to catch me in the first 5-minutes.

I need to sense the excitement, presence and cohesiveness between what that entrepreneur is building and her personal narrative. That’s what gets me curious to learn more, to ask provoking questions and to mentor that founder and team in their next steps.

Nonetheless, as a professional investor, I need to work with a clear framework to analyze early stage startups to maintain consistency and avoid, as much as possible, biases that impact my judgement (i.e. affinity with the founder story). This framework, or scorecard, is structured to allow me to collect the relevant data points and criteria to later discuss the startup with my investment team and to help me build enough conviction to make decisions faster, either to advance it or to drop the deal.

Note: In this post I am focusing on early stage startups because when I analyze later stage companies (series B+) the data should tell the story better than the entrepreneurs, and the relevance of the initial narrative is diminished in comparison.

So here we go with the framework. After listening to the entrepreneurs introduction, which I expect to be brief but full of life, I need to be able to quickly put on paper what the company does: the problem it is solving, who it is solving for and how is that specific market. This comes in text format in the Description, as seen below.

Also relevant to my analysis of the model is to understand whether that startup is inspired by an international successful company. This is important for what I will do after the first interaction, which is to enrich my analysis by double-checking all the critical data-points that were sold to me during the pitch (i.e. market size, why benchmark model was successful elsewhere, etc). This comes into Model/ International benchmarks.

Round/ Fundraising allows me to detail what’s the company funding history and what the entrepreneur is looking for in this round. I have always tried to be honest and upfront with founders if I find that their funding expectations are unrealistic, but in reality most founders are stubborn by nature and need to go to market and test waters before adjusting round size and price. I also always highlight that the price is set by the market, and is determined by how much investors are willing to pay. On the other hand, it’s important to be careful and to not burn bridges. Investors will find strange if you show up today asking for a $3M seed round at $15M pre-money in your pre-operational startup, and next month decide to raise “only” $1M at $8M post-money as you want to “close the fundraising process to get back to operations”. Listening to an independent advisor can be helpful as most investors won’t be as honest and direct as I typically am.

Then we move to mostly qualitative criteria that reflect the strength of the (1) Team, (2) Market, (3) Model and (4) Deal attractiveness.

1. Team: As most investors will agree with me, the Team is always the most critical element. We are investing for the long-run, a lot will happen until then and we expect teams to reinvent themselves, their teams and their businesses multiple times. As noticed below, a complete management team with a solid CTO is much preferred than a one-man show. Credentials will serve as a reference of an entrepreneur’s ambition, work ethic and IQ. The ability to pitch well and charm the investor is also extremely important as the entrepreneur will likely have to raise multiple rounds in the future. Having the skill to sell the entrepreneur’s story and dreams in an objective yet passionate fashion will highly impact the speed and terms of future rounds (is that founder good at creating FOMO among investors?).

2. Market: You may have heard “An amazing team in a shitty market? Market wins“. This is true, unless founders pivot to a completely different model with plenty of cash available, but this is not what investors are betting at when they make an investment decision. The market size — to be clear, not the larger addressable market, but the specific market for the specific problem you’re trying to solve — matters a lot as investors need to predict how big can that company be in the next 5–10 years. Specifically, I will look into market sizehomogeneity of the solution (highly scalable or needs customization to each customer?), maturity of the modeldefensibility (what is defensible about the model for this particular team? what assets are hard to copy?) and competition.

3. Model: Double-clicking on the model, I will look into monetizationunit economics and need of additional capital. In today’s world investors are shying away from models that are capital intensive and that need scale to bloom. A great read that illustrates the importance of working with a model that resonates with the current economic and funding environment is Neta’s post-mortem. What I will have to understand is how this business gets easier to run and more capital efficient at scale.

4. Deal: Lastly, I will judge how attractive are the deal terms of that particular pitch: is the valuation reasonable, given what we are seeing the market, or is it crazy? Investors need to be realistic about how that company could exit the portfolio 7–10 years down the road. In general, I need to believe that I will have at least a 10X return on that early stage investment, and I have a good sense of how much most VC-backed companies are sold for at exit point (and it is not anything close to what we’ve seen with the likes of Nubank).

Sample, sanitized Framework

All these points should allow me to highlight Key Reasons to Invest and Key Risks, which should give me the conviction to (adrop it, (b) introduce it to more people in the team to enrich my initial analysis or (c) push it forward to investment committee. By the end of the day, I am asking myself “would I invest my own money?“. If I am advancing, the answer should always be a clear YES. Asking myself this question allows me to also feel in my guts how much I like that team, company and deal, complementing my intellectual analysis with my gut instinct. In fact, I have co-invested as an angel with GFC in more than 10 companies. If I believe in my work, I should put my money where my mouth is, right?