Mais uma vez: Propósito, o “como” e “por que” que impactam sua empresa, carreira e vida

Falta de tempo, rotina, instabilidade financeira, pressão no trabalho. Ter uma carreira ascendente e gratificante, presença com qualidade na vida familiar, envolvimento comunitário significativo e satisfação pessoal parece cada vez mais inatingível. Mas o que norteia todas estas variáveis? O que de fato buscamos? Como ter energia para tudo isso, que acontece ao mesmo tempo para a mesma pessoa?

A resposta: propósito. No dicionário, propósito aparece como tomada de decisão, aquilo que se pretende alcançar ou realizar. De acordo com Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”, enquanto visão é um destino específico, propósito é similar à direção que tomamos. A noção de propósito captura a intenção e o esforço que indivíduos fazem para alcançar seus objetivos. Propósito é a sua marca pessoal, aquilo que faz brilhar os olhos. Não é o que você faz, mas sim como e por que.

A palavra é atualmente um hot topic, como aponta o Google trends. Nos últimos 19 anos, o interesse pela palavra cresceu aproximadamente 4X.

Interesse pela palavra “purpose”, em todo o mundo, de acordo com o Google Trends

Já um estudo conduzido pela Ernst & Young e Universidade de Oxford aponta que o debate público acerca de propósito cresceu cinco vezes entre 1995 e 2014. De acordo com Neal Chalofsky and Liz Cavallaro em seu artigo “A Good Living Versus A Good Life: Meaning, Purpose, and HRD” (2013), este maior interesse vem dos questionamentos de baby boomers quanto às longas jornadas de trabalho e hoje consolidado pela procura da Geração Y por maior equilíbrio na vida pessoal e impacto profissional. Nossas percepções e motivações estão mudando e os autores acreditam em uma nova forma de ver qualidade de vida e satisfação. Não é mais apenas como administramos o trabalho versus o resto de nossas vidas. É um quebra-cabeça com vários aspectos relevantes e que mudam ao longo da vida — família, amigos, vida pessoal, comunidade, trabalho, lazer e espiritualidade.

Além disso, enxergo claramente o crescimento do vazio existencial coletivo com a decadência das comunidades e práticas religiosas no mundo ocidental e a ascensão das redes sociais, que nos provocam múltiplas vezes ao dia com comparações rasas e irreais. As religiões sempre seguiram de compasso para as pessoas, e para minha avó materna, que era extremamente católica, seu propósito era seguir os mandamentos da igreja, cultivando fé e espiritualidade (que vêm de dentro para fora) e acreditando que assim terminaria bem no paraíso. A geração da minha mãe e a minha, no entanto, já não tem a mesma fé, e o buraco da religião foi tapado com a busca pelo material e extrínsico (ex. reconhecimento profissional e dopamina constante).

Para a empresa: Investimento que vale a pena

A maioria das empresas apresenta missão e visão bem estabelecidas e divulgadas, mas poucas tem ou propriamente comunicam seu propósito ou razão de existir. No entanto, consumidores, mais empoderados e informados no processo decisório por uma marca, buscam organizações com valores alinhados. Isto desafia as empresas a repensarem sua identidade e modus operandi para se manterem competitivas no mercado e atraentes para seus funcionários. E operar baseado em valores e propósito autênticos e compartilhados claramente reflete no desempenho da empresa. Por exemplo, empresas com um senso de propósito bem definido, mensurado em termos de impacto social e não só em lucro, performaram 14 vezes melhor no índice S&P 500 — índice de ações comercializadas na NASDAQ ou NYSE — entre 1998 e 2013. Ainda, organizações com propósito claro apresentam maior retenção, tanto de consumidores (75%), quanto de funcionários (quatro vezes mais).

Propósito é simplesmente a razão pela qual uma organização faz o que faz. Ele deve nortear os processos decisórios, desde contratações, ações de responsabilidade social, até decisões de investimento. Seja desenvolver uma comunidade local, revolucionar o modo com que consumidores compram produtos ou adquirem serviços, propósito é, ou deveria ser, o que move as grandes empresas globais.

Para a carreira: por que você empreende ou trabalha?

Ter um propósito é também essencial para navegar a complexidade, volatilidade e ambiguidade em que vivemos hoje; um contexto em que estratégias mudam rapidamente e nem sempre há respostas certas ou erradas. Uma pesquisa com 474 executivos mostra que 90% deles reconhece a importância de ter objetivos e motivações bem definidas para inspirar e gerar resultados. No entanto, menos de 20% de líderes corporativos tem um propósito individual claro e poucos deles conseguem defini-lo concretamente em uma frase.

E de que forma vemos o trabalho? De acordo com Dan Pontefract, autor do livro “the Purpose Effect: Building Meaning in Yourself, Your Role, and Your Organization”, há três formas. A primeira é a orientação por retorno financeiro em que você trabalha para receber um salário e nada mais. Já a segunda é a mentalidade de carreira, orientada pelo crescimento na posição, responsabilidades, influência ou salário. Finalmente, a terceira é a mentalidade norteada por propósito, de se sentir motivado, realizado e fazendo algo que contribua para a organização da qual faz parte. Aqui, a energia se renova e é onde encontramos o flow, estado em que nos concentramos ativamente numa tarefa e alcançamos estados de satisfação profunda.

O aspecto financeiro é inevitavelmente relevante, porém trabalho deve ir além disso. Passamos a maior parte do nosso dia (e de nossas vidas) trabalhando e precisamos encontrar satisfação, inspiração e sentido no que fazemos. Pare um pouco para analisar como você encara o trabalho no dia-a-dia. Se a mentalidade financeira e de crescimento ocupam mais de 50% do seu tempo, é hora de (re)defenir o seu propósito pessoal e profissional.

Para você: Sentido e qualidade de vida

A busca por propósito é inevitavelmente um processo natural e complexo. É o que traz sentido às nossas vidas; é o que nos faz levantar todos os dias animados para correr atrás de nossos objetivos e para deixar nossa marca no mundo.

No livro “Como avaliar sua vida?”, meu ex-professor e autor Clayton Christensen afirma que ter um senso claro de propósito está diretamente relacionado com nossa felicidade pessoal. Sem motivações bem definidas, desperdiçamos nossa energia e recursos naquilo que talvez satisfaça objetivos de curto prazo, mas que não comunica com o que de fato nos importa e agrega valor. Um forte senso de propósito deve permear nossas decisões consistentemente para conseguirmos gerar valor e impacto.

De acordo com Strecher, autor do livro “Life on Purpose”, a força de um propósito de vida pode ser mensurada e envolve viver em consonância com nossos valores e objetivos, e com a vontade de deixar uma marca positiva no mundo. Pesquisas também apontam uma correlação direta entre propósito, bem estar psicológico e uma vida mais saudável. Em estudo de 2014 de Patrick L. Hill e Nicholas A. Turiano, indivíduos com propósito e sentido claros apresentaram uma longevidade significativamente maior. Ter este direcionamento reduz em até 20% o risco de infarto, AVC e doenças cardiacas, além de aumentar a resiliência cerebral em doenças como o Alzheimer.

É interessante também notar que propósito não é um artigo de luxo restrito a poucas pessoas. É uma habilidade psicológica que pode ser cultivada independentemente do grau de escolaridade ou outras condições, conforme demonstra pesquisa conduzida na Universidade de Cornell.

Definindo seu propósito e o colocando em ação

Propósito não é algo imposto, com que você simplesmente se depara ou uma visão que cruza sua mente. Também não é uma fonte única de inspiração ou algo imutável. Propósito se constrói e muda ao longo do tempo. É algo específico, pessoal e que comunica com você e apenas você.

Fácil? Com certeza não! Definir um propósito requer autoconhecimento e tempo. Abaixo, seis questionamentos para o processo de reflexão.

1. O que torna você único? O que você faz que te diferencia de outros? Qual é a sua marca?

2. O que é importante para você? O que te faz levantar animado no dia-a-dia?

3. Qual é a sua visão de carreira e de vida? Que histórias quer contar para seus netos? Qual marca você quer deixar no mundo?

4. Analisando sua trajetória, você enxerga um padrão ou tema comum que permeia suas decisões?

5. Quais experiências que te desafiaram e fizeram com que você se sentisse inspirado e fazendo algo relevante?

6. Se dinheiro não fosse importante em sua vida, o que você faria no próximo ano? E nos próximos 5 e 10 anos?

O rascunho das respostas dessas perguntas — rascunho porque elas nunca são respondidas finalmente, já que estamos sempre evoluindo e esclarecendo nossa relação como nossos valores e identidades — oferece um bom panorama sobre quem você é de verdade, longe dos padrões mais convencionais de sucesso.

Se o seu propósito ainda não está claro, não desista e continue a construi-lo. O importante é colocar em ação o que você acredita hoje, seguindo as suas motivações: articular e viver o seu propósito para uma vida com sentido e impacto.

Artigo escrito por Francine Zucco e Alex Anton

What gets me excited in a startup pitch

I have now seen nearly 1,000 startup pitches, and unfortunately only a few of them are memorable. To get me fully present, the entrepreneur needs to catch me in the first 5-minutes.

I need to sense the excitement, presence and cohesiveness between what that entrepreneur is building and her personal narrative. That’s what gets me curious to learn more, to ask provoking questions and to mentor that founder and team in their next steps.

Nonetheless, as a professional investor, I need to work with a clear framework to analyze early stage startups to maintain consistency and avoid, as much as possible, biases that impact my judgement (i.e. affinity with the founder story). This framework, or scorecard, is structured to allow me to collect the relevant data points and criteria to later discuss the startup with my investment team and to help me build enough conviction to make decisions faster, either to advance it or to drop the deal.

Note: In this post I am focusing on early stage startups because when I analyze later stage companies (series B+) the data should tell the story better than the entrepreneurs, and the relevance of the initial narrative is diminished in comparison.

So here we go with the framework. After listening to the entrepreneurs introduction, which I expect to be brief but full of life, I need to be able to quickly put on paper what the company does: the problem it is solving, who it is solving for and how is that specific market. This comes in text format in the Description, as seen below.

Also relevant to my analysis of the model is to understand whether that startup is inspired by an international successful company. This is important for what I will do after the first interaction, which is to enrich my analysis by double-checking all the critical data-points that were sold to me during the pitch (i.e. market size, why benchmark model was successful elsewhere, etc). This comes into Model/ International benchmarks.

Round/ Fundraising allows me to detail what’s the company funding history and what the entrepreneur is looking for in this round. I have always tried to be honest and upfront with founders if I find that their funding expectations are unrealistic, but in reality most founders are stubborn by nature and need to go to market and test waters before adjusting round size and price. I also always highlight that the price is set by the market, and is determined by how much investors are willing to pay. On the other hand, it’s important to be careful and to not burn bridges. Investors will find strange if you show up today asking for a $3M seed round at $15M pre-money in your pre-operational startup, and next month decide to raise “only” $1M at $8M post-money as you want to “close the fundraising process to get back to operations”. Listening to an independent advisor can be helpful as most investors won’t be as honest and direct as I typically am.

Then we move to mostly qualitative criteria that reflect the strength of the (1) Team, (2) Market, (3) Model and (4) Deal attractiveness.

1. Team: As most investors will agree with me, the Team is always the most critical element. We are investing for the long-run, a lot will happen until then and we expect teams to reinvent themselves, their teams and their businesses multiple times. As noticed below, a complete management team with a solid CTO is much preferred than a one-man show. Credentials will serve as a reference of an entrepreneur’s ambition, work ethic and IQ. The ability to pitch well and charm the investor is also extremely important as the entrepreneur will likely have to raise multiple rounds in the future. Having the skill to sell the entrepreneur’s story and dreams in an objective yet passionate fashion will highly impact the speed and terms of future rounds (is that founder good at creating FOMO among investors?).

2. Market: You may have heard “An amazing team in a shitty market? Market wins“. This is true, unless founders pivot to a completely different model with plenty of cash available, but this is not what investors are betting at when they make an investment decision. The market size — to be clear, not the larger addressable market, but the specific market for the specific problem you’re trying to solve — matters a lot as investors need to predict how big can that company be in the next 5–10 years. Specifically, I will look into market size, homogeneity of the solution (highly scalable or needs customization to each customer?), maturity of the model, defensibility (what is defensible about the model for this particular team? what assets are hard to copy?) and competition.

3. Model: Double-clicking on the model, I will look into monetization, unit economics and need of additional capital. In today’s world investors are shying away from models that are capital intensive and that need scale to bloom. A great read that illustrates the importance of working with a model that resonates with the current economic and funding environment is Neta’s post-mortem. What I will have to understand is how this business gets easier to run and more capital efficient at scale.

4. Deal: Lastly, I will judge how attractive are the deal terms of that particular pitch: is the valuation reasonable, given what we are seeing the market, or is it crazy? Investors need to be realistic about how that company could exit the portfolio 7–10 years down the road. In general, I need to believe that I will have at least a 10X return on that early stage investment, and I have a good sense of how much most VC-backed companies are sold for at exit point (and it is not anything close to what we’ve seen with the likes of Nubank).

Sample, sanitized Framework

All these points should allow me to highlight Key Reasons to Invest and Key Risks, which should give me the conviction to (a) drop it, (b) introduce it to more people in the team to enrich my initial analysis or (c) push it forward to investment committee. By the end of the day, I am asking myself “would I invest my own money?“. If I am advancing, the answer should always be a clear YES. Asking myself this question allows me to also feel in my guts how much I like that team, company and deal, complementing my intellectual analysis with my gut instinct. In fact, I have co-invested as an angel with GFC in more than 10 companies. If I believe in my work, I should put my money where my mouth is, right?